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仕組みを作ってコミュニケーションを確保

社員とのコミュニケーションの量を徹底的に増やそうーー。こう考え、私、大川祐介はすぐに行動に移しました。

機会を見つけては、社員と話をして、いま抱えている問題は何か、それについてどう考えているのか、悩みはないのかなど、モチベーションを阻害する問題の解決に取り組みました。

もっとも、社員が20人に満たないときであれば、私一人でなんとか対応出来ましたが、それ以上に増えると、無理があります。少数精鋭だったら、がんばって時間を作れても、人数が多くなるとコミュニケーションの量の確保は難しい。

そこで、社員が20人以上に増えてきた頃から、仕組みで対応するようになりました。具体的には、チーム制を敷き、リーダーにまとめてもらうほか、部会や飲み会、リーダーの合宿といった機会を創出しています。私が直接、コミュニケーションを取れない部分に関して代替の企画や機会を考えたわけです。どうにもならないときは私が出ていきますが、いまではそこに行く前に問題が解決することがほとんどですね。

私抜きでコミュニケーションを取ってもらった方が、みんなの意見が出やすいはず。愚痴も出るとは思いますが、それはまったく構わないと思っています。

同じ目的地に向かうバスの中で イメージ

同じ目的地に向かうバスの中で

もちろん、私、大川祐介と社員とのコミュニケーションがゼロになったわけではありません。機会をみつけてはいまも単発的なコミュニケーションを取っています。

つい先程も、たまたま喫煙室にいた社員を相手に、「最近どう?」と聞いて、コミュニケーションを図りました。「課長は最近どういう感じなの?」「いま何か、問題ある?」とかね。煙草を吸う場所は、話をしやすいんですよ。気軽に簡単に話ができる場所だと思います。

コミュニケーションの量確保という意味では、取締役の川島さんも重要な役割を果たしています。彼は、気軽なコミュニケーションの取り方が非常にうまいし、何より行動が迅速です。何か問題がありそうだと思えば、すぐに本人にメールしたり、時間を作って話をしに行く。フォローが適切なんですね。

彼と私とは、コミュニケーションの取り方はまったく違いますが、大事なのはゴールが同じだということ。同じ目的地に向かうバスに乗って、私は私で、川島さんは川島さんで話をして、他の乗客である社員とコミュニケーションを図っているわけです。

川島さんのような存在は作ろうと思ってできるものではありません。自然に生まれてくるものです。川島さんと同じように、いつか自然発生的に、川島さんとはまた別のアプローチでコミュニケーションの量確保に貢献してくれる人材が今後出てくるでしょう。

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1年後の自分はどうありたいのか、いくら給料がほしいのか

半期に一度、社員に実施している面接も、モチベーションアップのための重要な機会です。面接の場で、私、大川祐介は、社員に3年後、5年後にどうなりたいのかという目標を聞き、その上で、じゃあその目標のために1年後はどうありたいか、その1年後の自分のためにいくらの給料がほしいかを尋ねます。

これは経営と同じですね。経営も、中長期計画を立てた上で直近に何をすべきかを具体的に練り上げ、実行していく。将来の目標のためにいまやるべきことを遂行するのは、会社も個人も同様です。

ときには、希望の給料の金額ではちょっと多すぎるんじゃないかと思うこともあります。その逆に、そこまでできるのであればもっと給料が多くてもいいんじゃないか、というケースもあり、さまざまです。

そこは率直に伝えますが、この面接で大事なのは、目標の明確化。「よし、自分はこうなろう」という目標を明確に設けることで、モチベーションが高まるのです。

当たり前のことが当たり前にできる環境になってきた  イメージ

当たり前のことが当たり前にできる環境になってきた

一口に生産性といってもいろいろな側面があります。例えば、コンペに勝ち、受注を果たせば生産性は上がるし、実際に仕事が始まって人工(にんく)を最小に抑えれば、利益が上がり、生産性が向上します。

生産性には会社レベルの生産性もあれば、チームレベルの生産性もあります。ただし、やはり重要なのは個々の社員のモチベーションです。これが低ければ組織単位の生産性が上がることはありません。

この仕事を何が何でも受注したいと思い、それを行動に移せば、受注の可能性は上がります。受注額もそうですよね。どうやったらお客様に納得してもらえるかを考え抜いて、それを形に落とし込めば、受注額を上げる確率が高まります。利益をできるだけ出したいと思えば、職人さんの使い方、業者さんの選定、工程管理など、現場の作り方も変わってくるはずです。

単に仕事の引き合いが来たからと、それをこなしているだけで生産性が上がるわけがない。現場に入っても同じです。もっと良くしよう、よりよい形を目指そう。こうした前向きの気持ちがなければ、良くなるはずがありません。

これは、仕事をしていく上では当然のこと。ユニオンテックには、この当たり前のことが当たり前にできる環境が徐々に出来てきた。私、大川祐介はそう感じています。

成果=人格×能力  イメージ

成果=人格×能力

もちろん、まだベストではありません。

成果イコール人格×能力。能力が上がれば、成果が上がると思いがちですが、人格が伴っていないと仕事は取れないし、成果は上がらない。だから、私、大川祐介はいつも「人格と能力の両方を磨きなさい」と言っています。

ただし、人格と言っても仕事上の人格です。人間の性格は変わらなくても、仕事上の性格なら変えることができるからです。

もっとも、両方を磨きなさいと言っている以上は、私、大川祐介には両方を磨くことのできる環境づくりをしていく義務がある。人格に大きく関わってくるモチベーションを高める仕組みづくりにはこれからも大いに力を注いでいきます。

仕事が変われば人生は変るーー。これは、私の持論です。現実に私の人生は変わったし、社員の人生も変わりました。勤める会社が変われば、おのずと人生は変わります。だって、出会う人も変われば、経験値も変わってくるんです。人生が変わって当然です。

知識、技術、経験などさまざまなことが蓄積されて、それぞれの人生は良い形に変化していく。ユニオンテックはそれが可能なフィールドです。

以前のユニオンテックは定着率が高くなかったという話をしましたが、いまは、3ヶ月間の試用期間を除けば、離職はゼロ。生産性も桁違いに上がりました。もっとも生産性を上げるには時間がかかります。最初から上げろというのは酷な話。でも、皆、3年ぐらい経つと確実に生産性をあげてくる。それだけの見込みがある人材を採用しています。この見立てに間違いはないと自信を持って言い切れますね。

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プレッシャーがない仕事などない

ここまで生産性についてお話してきましたが、実は、私は社員の前で特に「生産性を上げろ」とハッパをかけることはないんですよ。

ただし、数字は出します。個人レベルやチームレベルで受注高や完工高などの数字を公表しています。そうした数字がないと、会社が判断できる材料がなくなるし、自分たちを測る物差しも得られないからです。やみくもに数字を上げろとは思いませんが、「前期はこうだったから今期はこれぐらいできるよね」「自分たちならこれぐらいは可能だよね。じゃあ、がんばってね」という意思表示はしています。

それはプレッシャーだとは思いますが、でも、プレッシャーがない仕事が果たしてこの世にあるでしょうか?

私、大川祐介は社長として皆から見えないプレッシャーをかけられています。社員は私からプレッシャーをかけられていると思っていますが、それはお互い様。プレッシャーは前に進むために必要な負荷です。社員にはそう前向きにとらえてほしいし、私もプレッシャーに屈することなく、もっと上を目指したいと常に思っています!